Как повысить эффективность годовой переговорной кампании за счет применения разных стратегий переговоров к поставщикам

Приближается сентябрь. Время, когда большинство ритейлеров, помимо основной деятельности, проводят полномасштабную переговорную кампанию по заключению договоров на новый год. Из своего опыта знаю, что к декабрю байеры настолько измучены общением с производителями, что многие контракты просто пролонгируют, упуская возможность улучшить условия

Когда я делал первые шаги в ритейле, работая финансовым директором региональной сети, я столкнулся с этой ситуацией. Тогда еще не было такого количества профессиональных категорийных менеджеров, как сейчас, сила сетей была не столь ощутима, поэтому на меня, как человека с опытом ведения коммерческих переговоров, повесили все самое сложное: начиная от контрактов с «глобальными» производителями, заканчивая самыми «денежными» категориями. Заключив за три месяца более 200 контрактов, я понял, что так жить нельзя! И тогда я разработал свою методику организации переговорной кампании, которая позволила в комфортной обстановке заключить даже больше контрактов и получить от поставщиков даже более выгодные условия.

В основу ее, как Вы понимаете, легли принципы категорийного менеджмента, использование которых, как тогда, так и сейчас, позволяет закупщику на более высоком уровне проводить переговоры с поставщиками.

Поделюсь некоторыми секретами.

В первую очередь, необходимо провести анализ поставщиков в рамках всего своего пула контрактов. Не категории, а именно своего портфеля. И оценить, насколько сильно успешно проведенные переговоры именно с этим поставщиком повлияют на результаты работы в целом.

Я понимаю, как "категорийному менеджеру тяжело отойти от принципов категорийного менеджмента", но надо! Представьте, что вы менеджер не категории "колбаса и мясные продукты", а сектора "мой маленький магазин". В этом случае роли категорий и поставщиков в вашем личном магазине существенно изменятся!

Например, наш пул категорий содержит группу колбасы, специи, мясные полуфабрикаты и т.д.

Пятый в рейтинге категории "колбасные изделия" поставщик, казалось бы, далеко не лидер и не интересен. Но он дает товарооборот 100 млн. рублей. И в общем рейтинге нашего пула контрактов он десятый, и на него однозначно стоит обратить внимание

Другой вариант. Поставщик является лидером в категории "специи" с долей в продажах категории 95 %. Получается, что с ним надо провести серьезные переговоры? Вроде бы да! А если его товарооборот 5 млн. рублей в год? В общем рейтинге он на 150 месте, и сложные переговоры с ним не целесообразны. Просто не окупится потраченное время.

Есть много вариантов ранжирования. Я сталкивался с вариантами, когда в основу классификации ставили лояльность, квалификацию, известность поставщика. Я считаю, что это не совсем правильно. Для нас главное – продажи и прибыль. Остальное инструменты и механизмы повышения продаж.

После того, как мы ранжировали поставщиков, необходимо поставить задачи. Так как компания годовая и мы понимаем, что главный ее результат - заключение договора поставки на все необходимые товары к установленной дате, то наша задача - за отведенное время получить как можно большее в количественном выражении улучшение условий.

Так как получение фиксированных выплат от поставщиков продуктов питания фактически запрещено Законом о торговле, то разговор следует вести о четырех вещах:

премия (ограничена 5 %)
цена (скидка от некоторой понятной всем базовой цены)
дополнительный сервис (те обязанности, которые сеть может переложить на поставщика и сэкономить)
промо план (инвестиции поставщика в продвижение, которое позволит увеличить продажи и заработать больше).

Понятно, что для получения наибольшей выгоды переговоры лучше вести с крупными поставщиками.

И вот тут первое ноу-хау при переговорах с поставщиками:

Не обязательно с каждым поставщиком проводить полный цикл переговоров.

В зависимости от значимости поставщика нам интересны следующие варианты решения:

Крупный (категория 1, АА по АВС анализу, как хотите называйте … ) – получить наилучшие условия по всем аспектам сотрудничества. С таким поставщиком придется проводить полный цикл переговоров, причем переговоры эти будут достаточно сложными. Надо готовить аргументы, прорабатывать сценарии и пр.

Средний (категория 2, ВВ … ) – поставщик в принципе достоин встречи, но легко заменяем без потери продаж. В переговорах с ним очень хорош метод, который я называю «пассивная инициатива». Суть метода заключается в том, что поставщику озвучиваются негативные моменты сотрудничества, а они всегда есть (маленький товарооборот, низкая промо активность, да даже замедление динамики роста). После этого закупщик задает вопрос, «как будем исправлять ситуацию?» и занимает выжидательную позицию. При такой тактике на любое предложение поставщика можно отвечать «Думаю, этого недостаточно!»

Маленький поставщик - на него жалко тратить время. Используем метод "жесткая инициатива". Задача в работе с ним или передать его объемы для удобства работы более крупному, или как можно быстрее перезаключить контракт. Желательно даже без личной встречи. В этом случае можно просто уведомить поставщика о «новых условиях» или объявить тендер. Естественно, делать это надо так, чтобы вас не обвинили в навязывании заведомо невыгодных условиях или ограничении доступа на товарные рынки….

При такой организации работы вы, при минимальной потере времени и нервов, сможете получить от переговорной кампании наилучший результат.

Конечно, есть методы противодействия этим приемам, но их используют только поставщики, которые знают о приемах и учатся с ними бороться. А таких не очень много…