Видеокурсы для поставщиков
Видеокурсы по категорийному менеджменту
Запросить индивидуальный консалтинг
Консалтинг в управлении ассортиментом
Все тренинги Сергея Илюхи
Услуги для поставщиков в торговые сети

Как использовать статистику сети

в переговорах

Ко мне обратился производитель молочной продукции со следующим кейсом...

Мы закупили у независимых проверенных источников АВС анализ по молочным подкатегориям одной известной сети. Проработали отчёт, нашли реальные пути для движения и аргументированного предложения. Но байер на встрече сказал, что наши данные неверные, у него другие данные и просил больше не ссылаться на АВС анализ.

Ну что сказать… Произошло то, что и должно было произойти!

Сразу оговорюсь, что не буду озвучивать свое отношение к тем, кто торгует коммерческой информацией и давать правовую оценку их действиям. Но, раз уж такое явление существует, примем условия кейса и рассмотрим его более подробно.

РЕШЕНИЕ КЕЙСА

1. Задача

Начать сотрудничество и ввести товар в ассортиментную матрицу розничной сети.

2. Анализ ситуации

Исследование показало:

  1. Поставщик готовился к переговорам и даже изучил статистику продаж сети, что очень хорошо.
  2. Предложенное поставщиком решение вытекало, на взгляд поставщика, из ситуации в категории и помогало ритейлеру решить стоящие перед категорией задачи.
  3. Предложение было отклонено категорийным менеджером без обсуждения по существу, так как предметом обсуждения стала достоверность (я уж не говорю, законность способа получения) информации, на которой строилось предложение.

Выводы из анализа ситуации:

  1. Была получена достоверная информация о категории. Это очень хорошо. Это позволяет провести всесторонний анализ ситуации и сделать действительно полезное предложение.
  2. В ходе переговоров не была дана достаточная аргументация и не доказаны выгоды, так как поставщик понадеялся, что категорийный менеджер согласится, так как при анализе тех же данных, что и поставщик, пришел к аналогичным выводам. Этого не произошло. Следовательно, аргументы надо было доказывать в обычном порядке. Для подтверждения справедливости аргументов можно использовать четыре вида доказательств (ранжированы по степени эффективности):
  • совместный опыт;
  • опыт тех, кто является авторитетом для байера;
  • личный опыт поставщика;
  • статистические исследования и обзоры рынка, а так же «исследования британских ученых».

При этом одним из важных требований к используемым в переговорах доказательствам должна быть их объективность и «нейтральность», а также возможность показать их в открытом доступе или посмотреть сеть, на которую ссылается поставщик.

Кроме того, связанные с доказательствами обстоятельства не должны вызывать негативных эмоций у закупщика.

Ссылка же для обоснования своей позиции на внутреннюю (секретную!!!) статистику сети «нервирует» закупщика целых два раза:

  • ему неприятно, что произошла утечка информации;
  • ему неприятно, что поставщик указывает ему на допущенные ошибки в управлении ассортиментом категории.

Соответственно, он начинает негативно относиться к такому поставщику и занимает неконструктивную, оборонительную позицию, призванную устранить неудобство ситуации и быстрее закончить этот неприятный разговор.

  1. Из описания кейса не очень понятно, как строилось предложение. Учитывалась ли структура матрицы сети, приводились ли какие-то другие доказательства эффективности предлагаемого решения, кроме внутренней статистики.
  2. Если поставщик новый, то необходимо было доказывать не только то, что присутствующие в матрице сети товары плохо продаются, но и то, что предлагаемые товары будут продаваться лучше. Для этого внутренняя статистика сети однозначно не подходит, так как истории продаж в сети ваших товаров нет.
3. Решение

Стоит задача ввести товар в основную матрицу. Для ее решения необходимо изменить подход и пройти полный цикл борьбы за место на полке, который я описывал в кейсе №1.

Для формирования эффективного предложения я рекомендую составить портрет товарной категории. Наличие статистики продаж поможет сделать это более корректно.

Напомню, категорийный менеджер при проведении переговоров идет по пути: контракт-категория-товар. По этому же пути необходимо идти при разработке своего коммерческого предложения.

Для составления портрета товарной категории в первую очередь необходимо распределить все товары по производителям (если есть крупный дистрибьютор, который поставляет товары нескольких производителей - учесть это).

После этого выделить самые продаваемые товары в категории (категория А по АВС анализу товарооборота) – эти товары будут являться генераторами оборота.

После этого надо проанализировать остальные товары, поставляемые поставщиком генераторов оборота. Если эти товары практически не продаются - они были введены в матрицу для получения хороших условий по генераторам оборота и являются генераторами бонуса.

Так же в матрице есть широко рекламируемые и местные товары. Эти товары покупатель очень надеется увидеть на полке магазина. Они формируют лояльность.

Более подробно о формировании ассортимента категории можно прочитать здесь.

Остальные товары в большинстве случаев введены в ассортиментную матрицу для того, чтобы или представить определенные ассортиментные направления внутри товарной категории, или для того, чтобы создать гармоничный ценовой ряд (сделать интересное предложение во всех ценовых сегментах). Эти товары я называю ассортиментными.

Ассортиментные товары могут быть легко заменены на аналогичные и являются самым удобным объектом для атаки.

Отдельную группу составляют «новинки» и товары, введенные на «in-out». Пытаться встать на их место бессмысленно, так как они введены в матрицу недавно и не будут выведены, пока не выполнят свою роль.

Каждому товару в матрице при составлении портрета категории должна быть присвоена роль.

Статистика продаж и мониторинг полок магазина позволяют проверить правильность назначенных нами ролей.

После этого выбирается объект для атаки.

Лучше всего становиться на полку вместо поставщика, в «портфеле» которого только ассортиментные товары. Но при этом должен выполняться ряд условий:

  1. Поставщик не должен быть «политическим», например, входящим в один холдинг с сетью. Такого поставщика целиком вытеснить невозможно.
  2. Предлагаемый вами уровень сервиса должен быть лучше, чем у атакуемого поставщика. И вы должны суметь это доказать.
  3. Предлагаемые товары должны попадать на те же места в ценовом ряду и иметь похожие потребительские свойства, что и вытесняемые с полки товары. При этом вы должны доказать, что они будут продаваться лучше выводимых товаров.

А вот тут наступает время доказательств. При входе на полку помогает или рассказ о том, как хорошо вы продаетесь в сетях, информация о продажах в которых доступна байеру. Или же широкая известность товара, допустим, телевизионная реклама.

Другой вариант - использование арифметики в переговорах, но это отдельная, достаточно сложная, но очень эффективная технология. Ей я обучаю на своих тренингах.

Информацию о продажах в сети можно использовать для выявления дезинформации в переговорах или же для доказательства своих аргументов фразами вроде:

«По нашей статистике товары … имеют не очень большую долю в продажах. Думаю, у Вас аналогичная ситуация...»

Еще раз повторюсь: прямое использование статистики сети в переговорах вызывает у категорийного менеджера негативные эмоции и усложняет достижение соглашения.

Если же говорить об опыте лидеров и сказать, что, наверное, у вас такая же ситуация, закупщик понимает, что управляет ассортиментом правильно, и переговоры пройдут более конструктивно.