Тренинг "Успешные переговоры с розничными сетями. Новый Win-Win"

Поможет ли знание KPI оппонента заключить выгодную сделку?
Казалось бы, ответ очевиден. Конечно «да». Ведь KPI (англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности) – это критерии, по которым работодатель оценивает эффективность закупщика. Следовательно, помогая выполнять KPI, мы оказываем категорийному менеджеру бесценную услугу, и он просто обязан принять наше предложение!

Вынужден вас разочаровать. Есть как минимум 3 причины, почему опора на KPI не является самым эффективным инструментом при переговорах с закупщиком.

Сегодня за место на полке идет ожесточенная борьба между производителями и для того, чтобы подвинуть конкурента на полке, поставщик должен дать закупщику очень весомые аргументы. Аргументы закупщики чаще всего строят на основе выгод, связанных с ростом товарооборота, дохода, оборачиваемости. Т.е. основными KPI. И не добиваются успеха. Рассмотрим причины, почему это происходит.

1. У закупщика другая иерархия ценностей
Как ни странно, у закупщика есть иерархия ценностей, в которой KPI стоят далеко не на первом месте. Даже если закупщик серьезно относится к своей работе, он остается человеком со своими ценностями, страхами и желаниями.

Рис. 1. Рейтинг интересов закупщика

Если разобрать потребности человека по значимости, то на первое место, бесспорно, выходит достижение личных целей: самореализация, дружба и общность, желание безопасности и комфорта. Для закупщика в эту группу могут попасть следующие цели:

• Желание создать лучший ассортимент, чтобы о магазине говорили на всех конференциях
• Внедрить инновационные решения
• Развивать в ассортименте тренды, поклонником которых является
• Ввести в ассортимент марки, которые любит сам или члены его семьи
• Оптимизировать список поставщиков, чтобы было комфортно и безопасно работать
• Наказать неудобного поставщика

Я несколько утрирую, но, прочитав перечисленные причины, вы согласитесь – имея такие мотивы, закупщик легко пойдет на минимально допустимые условия сотрудничества, чтобы заключить контракт и получить желаемое.

Вторая важная группа задач – решение проблем. Произошло нечто, что вынуждает закупщика отложить все дела и срочно заняться решением проблемы. Часто ситуация усугубляется тем, что вопрос находится на контроле у руководства.

• Срывается промо-акция.
• Резкий незапланированный скачок продаж.
• Разорван контракт с ключевым поставщиком и т.д.

В этих случаях вопрос в переговорах с торговыми сетями ставится не «на каких условиях мы будем работать», а «ты можешь это сделать в необходимые мне сроки?».

Следующий уровень по значимости – срочные задачи, решение которых ограничено во времени (месяц, квартал). Задачи находятся на контроле у руководства, и за их выполнение чаще всего идет отдельная мотивация или демотивация. Это планы по развитию категории или поставщика, специальная задача по повышению какого-то показателя, продажа остатков или неликвидов...

На четвертой ступени стоят стандартные задачи, которые необходимо решать регулярно. Это и есть наши KPI. Их выполнение контролируется, но контроль и мотивация за перевыполнение или недовыполнение планов достаточно условны.

Пятая ступень – решение несрочных и второстепенных задач. Их можно откладывать бесконечно.
Как видите, задача повышения KPI является далеко не первостепенной и в случае срочных задач или проблем принятие решения, повышающего KPI, может быть отложено.

2. Не на все показатели можно повлиять
Вернемся к распространенным показателям. Допустим, поставщик решил делать акцент на рост товарооборота. При этом ситуация практически идеальная: закупщик серьезно относится к KPI,а товарооборот является не просто значимым показателем, а используется для расчета бонусной части зарплаты. И вот поставщик говорит: «По нашим оценкам, заменив существующего поставщика на нас, вы будете продавать каждую единицу товара на 5% дороже, что существенно увеличит товарооборот в подкатегории». А закупщик отвечает: «Извините. Неинтересно!».
Почему получен отказ? Закупщик посчитал рост товарооборота маловероятным и незначительным.
Часть покупателей переключится на другие, возможно, более дешевые товары. В результате товарооборот вырастет не на 5, а на 2-3%. Это несущественно.
Если же закупщик ведет несколько товарных категорий, и обсуждаемая категория составляет в его «личном портфеле», допустим, 10%, то наивно рассчитывать, что рост ее продаж даже на 15-10% будет для закупщика достаточным мотиватором.

3. Нет доверия к достижимости результата
При предложении увеличить продажи необходимо доказать, что предлагаемый результат в принципе достижим. При работе с KPI важны технологии, опыт, экспертиза. Чтобы увеличить товарооборот, необходимо уметь организовывать производство, логистику и розничные продажи. И доказать свою компетенцию в работе именно с этим показателем. Что может послужить доказательством?

Рис. 2. Рейтинг доказательств

• Лучшим доказательством является совместный опыт. Если поставщик и закупщик реализовали несколько проектов, велика вероятность, что и новый проект увенчается успехом.
• На втором месте, как это ни парадоксально, прописанные обязательства. Условно, закупщик рассуждает так: «Цена вопроса не очень высока. В успех я не верю. Но если этот оптимист гарантирует результат, пусть работает. Выполнит обещанное – хорошо. Не выполнит – выплатит неустойку».
• Далее идут, условно, рекомендации (опыт знакомых или конкурентов).
• Отсылка к личному опыту и фраза «Я сто раз так делал» на четвертом месте.
• И уж совсем не являются доказательствами фразы: «Мы провели исследования», «По опросам наших покупателей», «Британские ученые доказали…».

Иными словами, говоря, что мы будем продавать товар на 5% дороже, при этом продажи не упадут, а оборот вырастет, поставщик должен убедительно доказать, почему это произойдет.
Если возможность получения результата не доказана, то и результат обесценивается.

Надеюсь, вы сделали правильные выводы, и не будете строить переговоры с торговыми сетями на банальных, недоказанных и несущественных выгодах!